至从沃尔玛看智慧零售改造腾讯工具箱的连接思

从沃尔玛看智慧零售改造：腾讯“工具箱”的连接思路和想象空间

从全球来看，中国处于零售变革的前沿 ，来华10年的博骏贤（Jordan Berke）不由感慨。作为沃尔玛中国大卖场电子商务副总裁，博骏贤已能用标准的普通话，说出诸如 云仓、全渠道 等行业辞汇。

可见，这1波零售变革，作用在每个黄1青先生以《超级卖手的8大关口》为题参与者身上。沃尔玛也不例外。

沃尔玛的经营关注创新，和如何将创新的点子范围化履行。产生在中国市场的第1代创新，是把门店变成O2O仓库，可覆盖范围变得立体起来；而眼下产生的第2代创新，落脚点正是智慧零售。

比起第1代， 区分在于，用比以往更好的数字化创新，提高电商购物体验，并把它引入到实体店体验中 ，博骏贤说。

这1历史性逾总干事负责调和资源全面落实履行各项工作计划越以 扫码购 小程序的快速渗透为代表，2018年1月上线至今，沃尔玛门店30%的顾客都会选择使用该功能，月度复购次数到达2次，而行业平均在1.5次以下，并且正以月均新增40家上线门店的速度延续推动。

博骏贤告知《零售老板内参》APP，这类跟消费者进行社交化的连接，是沃尔玛多年以来的战略。通过与的合作，沃尔玛可以把更多创新引进购物体验中。而在美国大本营，这1合作对象则是Facebook。

当你走进沃尔玛店里，你很容易就可以感遭到这类改变，像所有拥抱零售智慧化升级的商家那样，腾讯及其代表性的零售工具 ，也已完全融入其中，和他们背后所提倡的零售理念1道。

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腾讯眼里的零售业变革：正处于线上线下1体化萌芽阶段

今天的零售业让人兴奋，但也让人迷茫：从未有如此多的模式和声音出现，即使彼此理念可能截然相反。如果说，1定要找出1个共通点的话，恐怕就是所有人都不会疏忽线上线下全渠道价值。

零售正处于线上线下1体化的萌芽阶段 ，在日前举行的中国首届智慧零售大会上，腾讯智慧零售战略合作部副总经理田江雪说道。

田江雪表示，腾讯看到的零售业演进历程分3个阶段：第1个阶段是线下时期，第2个阶段是电商和零售不相上下，第3个阶段，则是当下市场所反应出的线上线下1体化大趋势。

在第3个阶段来临之前，几近所有人都亲眼目击了电商曾走过发展黄金10年。购完全改变了中国家庭的消费习惯。

根据统计局数据，2018年1至6月份，全国上零售额达40810亿元，同比增长30.1%。其中，实物商品上零售额为31277亿元，增长29.8%，占社会消费品零售总额的比重为17.4%。

但最近几年来，80、90后提起了 菜篮子 ，成为新的消费主力大军，并对购物渠道便利性和多样性提出更高要求，纯电商时期宣布闭幕。

田江雪将这类 2进3 的阶段演进，总结为3个行业共同的机会：企业需要线上线下1体化能力来满足用户多样需求；同时随着移动支付全面普及，和小程序、、人工智能等互联产品和技术的广泛利用，企业数字化资产成为现实；

再者，围绕人、商品和门店搭建的创新场景的出现，下降过去络建站、流量经营本钱，实现低本钱高效力的连接。

腾讯则计划分3个步骤提供助力：1，连接即会员，实现数字化会员概念，将用户每步触点有效记录起来；2，用全平台能力，帮零售企业实现线上线下共同转化；3，通过科技感、内容感的场景，赋能和提升线下零售体验。

从连接到转化，再到体验，恐怕是对腾讯智慧零售最适合的注脚。

今年3月份，腾讯公司副总裁、智慧零售负责人林璟骅首次对外论述腾讯智慧零售的理念和核心主张，强调本身 数字化工具箱 定位，并在随后明确了以公众平台、支付、小程序、腾讯社交广告、腾讯云、企业、泛文娱IP等7大工具为核心，开放性提供给所有零售商。

对任何1个行业来讲， 萌芽 意味着大量可供发掘的机会和坐次重新洗牌的可能。但《零售老板内参》APP一样发现，这类创新转型普遍伴随巨大舆论和营收压力，质疑乃至唱衰声音此起彼伏。

必须要承认的是，1家务实的企业关注的是投入产出比，腾讯这1数字化升级工具的易用性和使用本钱，直接影响了零售企业选择意愿强弱。不同的选择意味着投入本钱的巨大差距，这类差距正是舆论 风暴眼 ，但其实也包括潜伏的投资收益差。

不过，田江雪更愿意把它看作是 做1个选择 ，剧变的消费者环境和技术环境，让企业面临挑战， 大家的选择是甚么，对新的趋势和新的做法，选择视而不见还是进行深入的深入、自上而下地完全迅速化改革？ 田江雪说道。 今天的选择将在未来3、5年后看到答案。

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腾讯与沃尔玛永辉的合作，对其他零售商的鉴戒价值

沃尔玛在国内布局超过180个城市，包括购物广场、山姆会员商店及沃尔玛惠选超市等多个业态，通过与京东到家、新达达等合作，还在深圳、上海、成都等地部署云仓、前置仓络，并计划逐渐覆盖到更多城市，实现全面的O2O络布局。

博骏贤告知《零售老板内参》，在开辟新城市选择上，沃尔玛主场合要根据门店交易产生的大数据，和当地销售数据为参照标准，去判断顾客群体属性，和服务方式。

扫码购仅是其中1个典型案例，但沃尔玛与腾讯的合作远不止于此。基于LBS能力，利用腾讯平台在到店前传递沃尔玛信息；借助不同的工具、数据源，输出个性化体验；利用人工智能技术，以地理位置为基础，协助门店判断O2O商品组合和为供应商提供参考，并分析内部销售数据和市场数据，来判断某个城市某位顾客当天最心仪的商品组合。明显，这是1次全方位、全链路的智慧零售实践。

今年6月份，沃尔玛中国与腾讯共同宣布正式结成深度战略合作关系，确立围绕购物体验、支付创新、市场营销、会员体系、协作方式等在数字化升级和经营效力做深层次探索。

类似的事情也产生在永辉超市身上。作为腾讯参股零售企业之1，永辉超市在超级物种选址、线上渠道搭建、云计算和智慧中后台系统等全方面业务，得到前者大力支持。在上月的1场券商沟通会上，永辉超市开创人、CEO张轩宁曾流露，腾讯向永辉派驻很多工程师，协助进行智慧零售建设。

沃尔玛和永辉的这类深度合作，是目前大多数零售商都不具有的。由此也引发了业内的1种质疑声音，那就是，对战略合作/投资企业跟非战略合作/投资企业，腾讯在合作上是不是有所不同？

田江雪对此回应称，这二者并没有不同， 我们是1个很开放的平台，我们都是用类似的资源和类似的思路，去增进大家发展。 在田江雪看来，具有坚定数字化改革复购率远高于铂金包等产品决心和具有内部资源调和能力和基础设施的企业，会跟腾讯合作更加顺畅。 整体确切是非常复杂，也充满很多不肯定性的。

另外一个问题是，智慧零售探索半年多，我们可以看到在商超、鞋服、无人零售、餐饮等多个细分领域均有标杆案例。那末这些案例在各自领域的可复制性如何呢？

田江雪表示，可复制性与企业本身的准备度有直接关系，企业的数字化能力、组织能力、对新流程、新业态的适配程度，和企业从上到下的能力建设、绩效的梳理等细节，是全部模式能不能复制化的关键点。

在智慧零售探索中，腾讯1贯扮演的是 基础设施 、 工具箱 和 数字化升级助手 ，全行业的通用性是这些角色的核心属性。某种程度上来讲，腾讯并没有选择使用对象的权利，零售企业有选择和放弃的权利，同时也能够决定是勾选多个工具选项，还是仅仅做出单选。

但即便是从1个工具开始智慧化改造，其长时间价值必定也将超越单个工具所承载的范畴。 随着数字化和线上经营愈来愈深入，长时间对供应链也会有自然的刺激和提升作用。 田江雪相信。

而对类似沃尔玛这样全面进行数字化升级的零售企业来讲，必定会带来组织架构的全新梳理和业务方向调剂。可以预感的是，数字化资产将在不远的将来成为这个企业决胜的关键武器。但仅仅依托人力没法完成这1重担，大数据、人工智能会产生更大的作用和想象空间。

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